雷军到底在焦虑什么?

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2020/10/11 • 人物, 头条, 热点

在中国科技界,小米始终是一个绕不开的热门话题。

这家刚满十岁、年轻而激进的公司,高举“极致性价比”的大旗,在竞争最激烈的手机市场上,创造了一个又一个增长奇迹。在强大的明星效应下,小米创始人雷军成为国内科技创业者争相模仿的榜样。

他所“发明”的词语经常上热搜,比如“风口论”、“互联网思维”、“专注、极致、口碑、快”等,甚至他那并不地道的英文发音“Are you ok”也能成为网上热门段子。雷军从零开始做手机的经历,甚至激发了初代网红罗永浩的创业激情。

雷军到底在焦虑什么? 

中国民营企业走多快、走多远,本质上是由企业家决定的。宗庆后之女宗馥莉曾说“娃哈哈减去宗庆后等于零”,雷军之于小米更是如此。

数十年来,宗庆后一步一个脚印将娃哈哈打造成中国的饮料大王,但近两年来,娃哈哈市场份额逐年下滑,被人诟病为“老化”、“未能与时俱进”。

譬如,新一代的年轻人已不再视王力宏为偶像,但宗庆后二十二年来依然如故,坚持请王力宏做代言人。宗馥莉就此事吐槽过父亲,但效果似乎有限。

那个带领兄弟们从零开始、一路披荆斩棘的人,最后却成为企业成长路上的桎梏。这不得不说,是一种悲哀。

在传统行业,这样的例子屡见不鲜,如汇源的朱新礼等;在互联网领域,也不乏其例,如搜狐的张朝阳等。

作为灵魂人物与精神领袖,雷军不可避免地与小米划上等号。上一个十年,雷军带领一群全球顶尖人才东突西进,将小米打造成一家蜚声中外的酷公司。

在新十年开启的2020年,世界经济进入新常态,全球化进程放缓,小米面临着前所未有的危机:在中国市场上,小米已被vivo、oppo拉下马、三甲不入,今年All in 5G却未能实现大突破;在市占率排名第一的印度市场上,由于疫情与国际形势变化,小米的销量出现“骨折式”下滑。

人们不禁要问,小米还能延续过去的增长神话吗?十年一轮回。回到原点的小米,遭遇最大的挑战正是雷军自己。

雷军到底在焦虑什么? 

长期以来,雷军一直奋战在市场一线,一天开32场会是常态,十年主持42场发布会更是创造了纪录,堪称中国科技界的“劳模”。

可是,雷军未来十年的雄心,是将小米打造成年营收10万亿的巨无霸。2019年,小米的营收为2058亿元。十年,让小米的规模再扩大五十倍,这意味着小米的系统能力必须与规模匹配。

其中一个很重要的系统能力,是如何让组织像一家初创公司一样保持活力。在小米十年的演讲上,雷军坦言自己非常焦虑,每天都要靠行走10公里来缓解。

雷军是一个善于分享的人。早年雷军建议魅族创始人黄章,以5%股份留下前谷歌中国工程研究院副院长林斌。黄章不肯。

后来,雷军拉着林斌一起成立小米,林斌不仅成为小米的联合创始人,而且其在小米的股份高达两位数。2018年7月,小米在香港上市,共7000名员工持有小米的股票或期权,占总员工数的1/3以上。

上市是小米的高光时刻,也是小米员工最兴奋的时刻,但接下来的日子,却对小米是一个考验。小米上市让一批较早拿到股份或期权的老员工成为了千万富翁甚至亿万富翁,实现了财富自由。

在创业早期,他们为了共同的梦想一起乘风破浪,如今已成功上岸,很难确定还有多少激情为下一个十年而奋斗。一些人,选择了离开;另一些人,已无法承载下一个十年的梦想。

雷军到底在焦虑什么? 

上市是把双刃剑。对有些企业,是开始;对有些企业,却是结束。乐视上市,贾跃亭将股份抵押,做起了造车梦。最后乐视被拖垮,今年7月21日正式退市,曾经1700市值的公司一朝灰飞烟灭。

当年微软上市,一大批中层干部离职。上市,会让人心发生奇妙的变化,对创始人如此,对高管、员工也是如此。

每一项鼓舞人心的激励政策,到最后都会直面一个同样的问题。华为也曾遭遇过同样的烦恼。华为全员持股计划和高薪激励政策,让许多员工走上了“致富之路”。

随着企业员工越来越多,这一体制的天然缺陷逐渐暴露出来。股票分红激励的是有10年工龄以上的老员工,而真正需要被激励的新鲜血液——那些真正干活的新骨干,却很难从分红中受益。

为此,华为建立了干部末位淘汰机制,计划在2020年淘汰10%的主管,尽管这一方式简单粗暴,但却激活了机体的活力。

和华为的末位淘汰制不同,小米采取的是相对温和的“腾笼换鸟”方式。

一是对合伙人进行扩容,将5位合伙人扩容成9位。老合伙人,除了洪峰仍在一线外,林斌、王川、刘德逐渐退居幕后。林斌出任副董事长兼战略委员会副主席,王川出任首席战略官,刘德出任组织部部长。

老革命腾出位置,给新来的同志施展才华的空间。新合伙人王翔、周受资、张峰和卢伟冰登上前台,成为雷军新四大金刚。

雷军到底在焦虑什么? 

雷军说,对心仪的人才,“三顾茅庐远远不够,要三十次顾茅庐”。雷军是这样说的,更是这样做的。近两年,小米开始疯狂招人模式。

一批友商的前高管,如金立的卢伟冰、联想的常程、魅族的杨柘、中兴的曾学忠、小辣椒的王晓雁、努比亚的苗雷等,纷纷加盟小米,组成了新的中坚力量。

二是对管理结构进行调整,2018年的“913”组织结构调整中,原来的四大职能部门(电视部、生态链部、MIUI和互娱部)分拆成十个,一批以李肖爽(大家电部总经理)为代表的80后成为部门老大。让年轻人走上前线打仗,激活他们的战斗力。

新同志与老革命如何一碗水端平,既是一门技术,又是一门艺术。在十年演讲中,雷军满怀情感地说:“70%的老员工留了下来。” 十年演讲完没几天,雷军就公布了新的合伙人,还举行了隆重的宣誓仪式。

雷军到底在焦虑什么? 

小米奉行的是扁平式的管理模式,这样的模式有好有坏:一方面减少了层级、提高了决策效率,但另一方面,却增加了最高领导人的工作强度。这种高度集权的管理模式,在创业早期能够快速应对市场的变化。

当企业规模达到一定程度,由于过度依赖于最高领导人,就会产生种种问题。比如,在高速发展的时候,整个团队都能拧成一股绳往前冲,当市场情况变差、最高领导者变得焦虑的时候,整个公司都会受影响。

小米头四年,小米所有的合伙人集中在手机发力;中间四年,随着业务增多,各合伙人各领一摊,各自狂奔;上市之后,老合伙人淡出幕后,年轻的职能部门掌舵者开始挑大梁;迈入新十年,小米重新创业,实行九位合伙人“集体决策”制度。

对大多数中国民营企业来说,核心不在于制度而在于企业家本人。在中国科技巨头中,像雷军这样“勤奋”的创始人并不多见。

华为有轮值CEO制度,终端业务由余承东全权负责;OPPO、VIVO幕后大佬段永平更是深居简出;阿里巴巴的马云,已经退休;腾讯的马化腾,已将具体业务放权给张小龙等高管。

雷军显然意识到这个问题。2019年底的楚商大会上,有人拍到雷军的手机屏保,上面写着:“能不管的事情一定不管。” 在不久前的合伙人宣誓会上,雷军一直强调“集体决策”的重要性。

从与董明珠打赌、怼友商、宣布硬件净利不超过5%等行为上看,雷军有着骄傲自负的一面,但不可否认,他是一个具有极强自我纠错能力的人,这一能力促使小米适时进化、日趋完美。

在雷军的带领下,小米真的能成为营收10万亿的全球性企业吗?请让我们拭目以待。

本文为原载于新营销。

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